企業(yè)發(fā)展過程中，最常用的方法非就是標桿法。然而，從定位理論角度來講，這個方法卻是錯誤的。標桿法只會讓企業(yè)陷入同質(zhì)化競爭中。同質(zhì)化競爭還好，最可怕的是根本沒有競爭的實力：當面臨兩個表面看起來一樣的產(chǎn)品時，客戶幾乎不可能選擇那個知名度較小的產(chǎn)品，因為在客戶心智之中總是傾向于知名度選擇較高的品牌。

首先，標桿法過于倚重運營效益，會忽略戰(zhàn)略定位的要求和發(fā)展。中國企業(yè)目前大多離生產(chǎn)率邊界很遠，而依據(jù)標桿法可以輕易解決很多在運營中所碰到的瓶頸，釋放一波潛力。但是，無法理解的是，即使企業(yè)內(nèi)部運營再順暢，客戶不買產(chǎn)品，利潤從何而來？如今中國市場各行業(yè)競爭日益白熱化，沒有戰(zhàn)略定位的企業(yè)將很快受到外界競爭阻滯，甚至永遠失去發(fā)展出有效戰(zhàn)略的時機。

其次，追求多方位的運營效益改善，將陷入取舍不當而破壞企業(yè)既有定位建設。如果企業(yè)由于某些運營環(huán)節(jié)改善而獲得效益，就放任標桿法應用，期望在多方位運營效益，那么管理工具、模型與技巧將取代戰(zhàn)略，企業(yè)運營活動日益失去其獨特性，既有定位受到破壞。西南航空若是希望做到全方位最佳實踐，它必然在訂位、聯(lián)運行李和餐飲服務等方面向美國航空等其他公司學習，但若是如此，則會傷害其“單一經(jīng)濟艙飛行”的定位，使企業(yè)失去戰(zhàn)略。

最后，由于標桿企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能被復制，盲目仿效將耗散企業(yè)資源和錯失既有機會。典型的像是聯(lián)想，曾經(jīng)一度以IBM為標桿，試圖成為中國的IBM——IT業(yè)領袖型企業(yè)。為此還并購了一些IT咨詢業(yè)務。然而，天不遂人愿，無論聯(lián)想多么努力，從02年到04年6月，聯(lián)想開始了史無前例的虧損，一直到04年7月，聯(lián)想將IT服務作價3億轉(zhuǎn)讓給亞信科技，換取亞信科技15%的股權，自此實質(zhì)上退出IT服務業(yè)，轉(zhuǎn)型宣告失敗。

此外，及時企業(yè)定位中標桿法再好，企業(yè)也會在競爭中淪為“二流”角色。市場第二的企業(yè)無不存在自己的定位——百事可樂定位是年輕人的可樂、百度的定位是最大的中文搜索引擎。不存在一家企業(yè)的定位是“中國XX”，除非“XX”不進入中國，使得前者可以在中國進行地理上的游擊戰(zhàn)（詳見“游擊戰(zhàn)”內(nèi)容）。

總之，企業(yè)定位之中，標桿法的大范圍應用或許短時間內(nèi)推動企業(yè)的進不，但是隨著時間的流逝，其弊端會愈發(fā)明顯，只有定位理論才能給中國企業(yè)一個強大的未來！