領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的發(fā)展并不是意味著要讓企業(yè)在各行各業(yè)遍地開花，而是要基于既有定位來制定戰(zhàn)略，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。然而很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略定位的時候，往往會走入所謂的“多層級戰(zhàn)略規(guī)劃”的戰(zhàn)略定位誤區(qū)，期望通過涉足多領(lǐng)域來繼續(xù)發(fā)展。曾經(jīng)盛極一時的施樂就犯了這樣的錯誤，結(jié)果導(dǎo)致了自己的潰敗。

1970年，當(dāng)時的CEO彼得?麥科洛采用了管理咨詢公司新推崇的“多層級戰(zhàn)略規(guī)劃”，宣布公司將依次進入“電腦”以及“辦公自動化”領(lǐng)域。為執(zhí)行該戰(zhàn)略定位，公司花了10億美元收購了“科學(xué)數(shù)據(jù)系統(tǒng)”公司，又花了至今無法統(tǒng)計的巨額投入建造可與“貝爾實驗室”比肩的科研中心——帕羅奧多研究中心。第一個五年規(guī)劃到期，科學(xué)數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司宣告失敗，而帕羅奧多研究中心則取得了無比輝煌的科研成果。但問題是，研究中心雖然發(fā)明了諸如鼠標(biāo)、圖形界面、平板顯示器、以太網(wǎng)、激光打印機等等突破性事物，并一度取代“貝爾實驗室”成為科研人員新的圣地，但這些成果沒有一樣被施樂自身所享用，而是讓其它公司大發(fā)其財，自己則白白賠上了幾十億美元。

同時，在“多層級戰(zhàn)略規(guī)劃”全面實行的時候，施樂不但在電腦與辦公自動化方面投入的幾十億美元毫無起色，而且復(fù)印機主業(yè)的主導(dǎo)地位也開始松動。IBM等企業(yè)的高速復(fù)印與日本佳能、理光的小型復(fù)印都先后進入市場，成功動搖了施樂的領(lǐng)導(dǎo)者地位。而在1984年，惠普的激光打印機更是直接搶占了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

施樂的戰(zhàn)略定位誤區(qū)，一步步地蠶食了施樂本身的強有力定位，不但在電腦與辦公自動化系統(tǒng)方面徹底失敗，其復(fù)印機業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位也已不復(fù)存在，本來它是比今天的惠普更有機會成為全球企業(yè)的公司，然而失誤的戰(zhàn)略定位卻葬送了它的未來。