遠(yuǎn)東電纜集團(tuán)引入戰(zhàn)略定位課程

2013年2月18日至20日，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)2013年度峰會(huì)在宜興隆重舉行，集團(tuán)及下屬子公司中高層管理人員、全體營銷經(jīng)理共計(jì)一千余人參加。作為遠(yuǎn)東集團(tuán)管理層每年最為重要的年度活動(dòng)，集團(tuán)決策層高度重視，做了精心的安排。

為了更加清晰集團(tuán)的戰(zhàn)略，遠(yuǎn)東年會(huì)期間特邀請(qǐng)“中國定位培訓(xùn)第一人”，厚德創(chuàng)始合伙人——于雷老師講授“定位式經(jīng)營”，課程開始，遠(yuǎn)東大學(xué)于海發(fā)校長介紹了遠(yuǎn)東集團(tuán)引入戰(zhàn)略定位的目的和重要性。

遠(yuǎn)東大學(xué)于海發(fā)校長與于老師

遠(yuǎn)東集團(tuán)年度峰會(huì)學(xué)習(xí)現(xiàn)場

此次4個(gè)多小時(shí)的定位講座，于老師首先介紹了商業(yè)環(huán)境的變化，全球化的競爭使得企業(yè)要想尋找“藍(lán)海”變得無比艱難，絕大部分行業(yè)和領(lǐng)域都成為“紅海”，客戶的周圍充斥著成千上萬家企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。在大競爭時(shí)代，企業(yè)面對(duì)著致命的同質(zhì)化競爭，經(jīng)營的視角必須從內(nèi)部的運(yùn)營效益轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略定位。具體而言，由于競爭的存在，企業(yè)或組織在經(jīng)營中不能只考慮內(nèi)部規(guī)劃與運(yùn)營。必須先確立以何種定位贏得外部顧客，以之作為戰(zhàn)略的核心，對(duì)運(yùn)營活動(dòng)作出取舍,指引組織規(guī)劃運(yùn)營和執(zhí)行。

接下來，于老師詳細(xì)講解了大競爭時(shí)代企業(yè)制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵兩步和定位實(shí)踐的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

于老師針對(duì)遠(yuǎn)東電纜主要是企業(yè)客戶的特點(diǎn)，詳細(xì)介紹了IBM災(zāi)難與重生的案例：20世紀(jì)80年代以來，IBM在IT業(yè)被眾多的專業(yè)級(jí)對(duì)手所肢解，硬件被康柏、戴爾、蘋果打敗，軟件被微軟、甲骨文打敗，芯片被英特爾打敗，工作站被太陽打敗。1991年虧28億美元，93年虧損81億美元，1991-1993年三年累計(jì)巨虧162億美元，成為當(dāng)時(shí)全美國虧損額最大的公司。時(shí)任美國總統(tǒng)的克林頓為其成立了400多人組成的尋人團(tuán)隊(duì)，冀希望解決這個(gè)問題并找到合適的ＣＥＯ。特勞特先生根據(jù)IBM產(chǎn)品線長的特點(diǎn)，最大的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)恰恰是掌握最全面的電腦知識(shí)。為IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”，在新任CEO郭士納的帶領(lǐng)下，這一戰(zhàn)略使得IBM成功轉(zhuǎn)型，1996年的凈利潤就達(dá)到60億美元，2001年的凈利潤更是高達(dá)77億美元。

課程后，于校長、蔣總和于老師就一些關(guān)鍵的問題展開探討，希望為遠(yuǎn)東更好的清晰自身的戰(zhàn)略定位，也希望未來遠(yuǎn)東集團(tuán)與厚德關(guān)于定位課題展開更深入的合作。

遠(yuǎn)東電纜集團(tuán)課程現(xiàn)場

 遠(yuǎn)東電纜集團(tuán)首席執(zhí)行官蔣華君（左二）、高級(jí)副總裁徐浩然（左一）與于老師交流

 遠(yuǎn)東集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)與于老師合影：左四為遠(yuǎn)東大學(xué)執(zhí)行校長于海發(fā)，左五為電纜集團(tuán)首席執(zhí)行官蔣華君，右二為集團(tuán)高級(jí)副總裁徐浩然，中間為厚德創(chuàng)始合伙人于雷