對付領導品牌有秘訣-特勞特定位
杰克·特勞特 鄧德隆
四十多年來的營銷生涯中，我經常被邀處理“怎樣與可口可樂、IBM、麥當勞、通用電器等行業巨無霸展開對抗”這類棘手的問題，這迫使我要去總結如何對付領導品牌的方法。現在，讓我來告訴中國的企業人：
“更好”的想法并不妙
人們往往會忽略市場競爭的本質，忘了這是一場對著干的“戰爭”，而以為這只是比著干的“競賽”。太多的品牌，為這種錯誤的思維方式付出了代價，而深受黃老哲學“不爭”文化影響的中國，在這個過度競爭的時代里，將面臨著更大的挑戰。毫無疑問，領先者自有其成功之道，它們需要保持自己的做法，發揚光大。那么落后者又該怎么做呢？現實中，大多數跟隨品牌都密切地注意著領導者，然后一窩蜂地仿效。這種情況，在中國尤盛。比如航空業，多年來，全世界都在跟著美國航空公司轉，常客俱樂部、客流管理系統、多重定價、艙位等級服務，等等，所有大航空公司的做法都與美國航空如出一轍。
落后品牌們常想，“領導品牌能做到最大，他們肯定知道怎么做有效；讓我們也這樣吧，只是要做得更好。”實際上“更好”的想法并不妙，這樣做就將營銷當成了“競賽”，而且以領導者倡導的標準來衡量勝負，完全失去了發展出自己戰略的機會。你可以看到，盡管費盡心機，各大航空公司還是努力地飛在美國航空的后面。電腦行業也是如此，IBM憑大型主機成功了，一系列的跟進者都學著IBM做大型主機，結果IBM和其競爭者對手被戲稱為“白雪公主和七個小矮人”，盡管七個小矮人所耗不菲，卻沒有一家成功。相反DEC憑著推出“小型”電腦的對立策略而大獲成功。有意思的是，在中國正在重演這種“白雪公主”和“七個小矮人”的故事。電腦中的“白雪公主”是聯想，小矮人卻遠遠不止七個，由于小矮人們沒有一家提供和聯想不一樣，甚至相對的東西，所以至今聯想一枝獨秀。在洗發水領域，飄柔是領先的品牌。最近絲寶集團大力度地推出“順爽”洗發水，請出紅星舒淇來說：“一順到底才叫爽”。我們不免要說：在消費者看來，還有誰能比飄柔更順更爽呢？很顯然，這又是一個 “更好”的構思，而不是一個不同的或對立的產品，再大的投入也不會成功。喜之郎是果凍業的強勢品牌，那么要怎么做才能和喜之郎競爭呢？很可惜，至今我們還沒有發現對立者出現，所以喜之郎才能一枝獨秀。
確立不同的定位戰略
要想成功地與領導品牌展開競爭，正確的做法就是站在它的對立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西，而不是期望做得更好。換句話說，你需要確立不同的定位戰略。讓我們來解析幾個案例說明其中的精義。
百事可樂是一個好例子。由于不幸地要與世界上最出名的產品可口可樂相競爭，百事一開始是以可口的廉價替用品出現的，它針對可口可樂6.5盎司的包裝展開推廣——“百事可樂真正好，12盎司裝得滿！一分錢，兩份貨，你的飲料百事可樂！”但領導品牌自有對策，其中最簡單有效的便是“封鎖競爭”。百事推出12盎司的罐裝可樂后，可口隨后就撤掉了6.5盎司的產品，推出與百事相似的包裝來封鎖對手，優勢又重回到可口可樂手中。
使百事可樂真正得以大幅發展的，是它后來發現了一個可口可樂所不能復制的“對立”戰略。可口可樂被公認為老牌可樂，擁有100多年的歷史，它的配方全世界只有7個人知道，至今仍被鎖在亞特蘭大某個地方的保險柜里，它是個富有歷史而地位牢靠的品牌。但是百事站到了相反的一面，將自己定位為“新一代的選擇”，重新定義可口為“老一輩”的可樂，從此走上了騰達之路。
當你觀察某個品類的消費者時，你會發現，他們大體上可以被分為兩種：一類人習慣于購買領導品牌，另一類人則恰恰相反。如果你想成為第二品牌，就必須去爭取后者的認同。換言之，將自己定位為與領導者對立的品牌，你有望把它剩下的生意全部爭取過來。如果老一輩的人喝可口可樂，年輕的人喝百事可樂，那就再沒有人喝皇冠可樂（Royal Crown）了。然而，太多跟隨品牌都在爭著仿效領導者，只是期望做得“更好”，這種情況，在中國的企業非常普遍，但這通常都是個錯誤，甚至是個慢性災難。這種“更好”產品的市場結局，就是靠不時的價格戰來平平庸庸地賴活著。所以，你會看到中國有打不完的價格戰之怪現狀。想做得數一數二，最有力的做法，是把自己定位為與領導者不同的選擇。百事可樂曾經弱小得三次請求可口可樂收購，而沒入可口可樂的“法眼”，“新一代的選擇“卻把對手逼得陣腳大亂，一度放棄了自己為之驕傲的神秘配方。
營銷心法的第一條
李斯德霖（Listerine），是漱口水行業的可口可樂。1961年，強生突出“科學配方”的特點，推出了比李斯德霖“更好”的漱口水—米克林（Micrin），幾個月內就成為了市場第二品牌。短期看來，似乎“更好”的策略是有效的。但是寶潔發現了米克林的弱點，于是寶潔針對李斯德霖藥力殺菌的特點，攻擊它的藥味，推出了“好口味”的Scope漱口水。由于采取了與領導者相對立的定位，Scope很快就取代了米克林第二品牌的地位。當1978年強生從漱口水市場撤出的時候，米克林的份額已跌到了1%。
這個法則甚至也能造就一個品牌的領導地位。1983年，當太陽系統（Sun Micro systems）進入工作站市場的時候，阿波羅（Apollo）是領導品牌。但阿波羅、惠普以及其他工作站廠商，都應用專屬式操作系統。針對此種情況，太陽展開了對立策略，推出基于Unix運作的產品，成為當時唯一應用“開放性”操作系統的工作站。今天，太陽占領了40%的市場份額，成為工作站的領導品牌。
現在來看，人們很容易會說，太陽的成功完全是由于“開放性”的定位，因為“消費者需要開放性的系統”。然而在最初，由于阿波羅“專屬性”操作的強大領導地位，“開放性”怎么看都不是個明顯可行的戰略，Unix也曾招至不少微詞。人們認為，只有大學和黑客才使用開放性操作系統。
多年以前，通用電氣在電力業的配電變壓器品類里，是領導品牌，他們生產斷流器與保險器分開的產品。西屋電器（Westinghouse）于是與之相反，把電壓和電流保護兩者結合在一起，推出了“全自保變壓器”（Completely Self Protecting，CSP）。
通用電氣沒有封鎖西屋的競爭行為，而是任由它對立存在，其理由是，“斷流器與保險器分開會更有效”。但很顯然，組合件更為方便，結果西屋電器虎口拔牙，一舉扳倒了橫行天下的通用電器，成為了第一品牌。
CSP變壓器真的是更好嗎？誰知道！但它的定位與通用不同，站到了領導者的對立面，這是后進品牌最為可行的戰略。
一個想脫穎而出的航空公司，該怎樣與美國航空這個巨無霸對抗？最明顯值得一試的戰略，是與它多級艙位多重價格展開對抗策略，即統一價格，統一服務的“單一艙級”策略，這正是我們為西南航空（Southwest Airlines）制定的戰略，它令西南航空取得了前所未有的成功。你也許會說，西南航空的成就源自于他們的服務和“團隊精神”，甚至是管理的成功。有趣的是，美國西南航空的確成了美國乃至全世界學習管理的楷模，被奉為學習型組織的典范。該企業也的確自1997年以來，被《財富》連續五年評為“美國最值得尊敬的公司”。然而，這些都不過是外行人能看得見的熱鬧而已。那你一樣也可以說，在太陽成功的早期，它得益于銷售人員象傳教士般的熱情，而不是“開放性”的工作站產品。西南航空的副總裁唐.瓦倫丁算是此道中人，當被問及公司何以如此成功時，他說：“營銷心法的第一條，就是通讀《定位》這本書，它的核心看似簡單，實則充滿力量….”
導致西南航空走向成功的是統一價格和統一艙位，它確保了西南航空的平等主義與服務方向，令它從此高速起飛，“單一艙級”的定位是潛藏在背后的真正動力，是西南航空創牌的奔騰芯片。
西南航空的定位戰略，尖銳地指向了美國航空業三個艙位等級的服務問題，使其顯得頗為復雜與尷尬。三者究竟有何區別？航空公司想干什么？——與觀光乘客握手，跟商務乘客擁抱接吻，向頭等艙乘客作揖打躬嗎？象西南航空這樣的戰略，把領導者擺到了忙于應對的位置。雖然你不一定能完全預見得到結果，但顯然的是，好戰略已成了企業每一行動背后的驅動力量。
當不得不要與市場上的領導者展開競爭，請你務必記得，這是一場針鋒相對的戰爭。你只有一種戰略可以選擇——實行對立定位！
對立策略需要堅持
在中國，我們同樣通過對立定位的策略，兩年內，就把一個全新的補血品牌推向了第二的高位。
香港康富來國際公司，在保健品行業算是個老字號企業了。2000年底的時候，康富來意欲進入龐大的補血市場，開發出了一個比紅桃K“更好”的產品－——康富來補血雞精，準備以“既補血又強身”的定位推向市場，這是一種典型的“競賽”型思維模式，要據此立足市場都很困難，更遑論與領導品牌分庭抗禮。我們為其調整的策略是：既然紅桃K的承諾是“補血快”，那么，在它的對立面就存在有第二品牌，乃至最終取而代之的定位機會——補血持久。當然，以“康富來補血雞精”的名字是承載不了新定位的，重新命名是重新定位中最重要的工作（關于此點，以后再詳文介紹），這就是血爾口服液快速崛起的故事。因為它的出現，人們削弱了對紅桃K的購買理由：誰愿意買一個快而不持久的補血產品呢？說簡單是無比簡單，要說容易卻大錯特錯。你必須要把對立策略與一味的攻擊領導者區別開來。如果你沒有找準領導者戰力上的弱點而展開競爭，那將是一場災難，即使IBM這樣的財大氣粗，當他推出復印機來攻擊施樂時，也敗得一塌糊涂。事實上，為了說明其中的區別，我們花了一個多月的說服工作，客戶才看起來弄明白了。去年10月份，當我們在新加坡廣告協會舉辦的培訓期間，當被問及該案例的未來時，我們坦言：仍在替客戶擔心，因不明其中真義而忘其成功之道。漢堡王就是一個例子，當初他憑著“燒烤而非油炸”的對立策略，把“油炸的”麥當勞打得東倒西歪，成功之后，卻莫名其妙地強調什么“享受快速美食”、“你怎么做，我們就怎么做”以及“你必須打破成規”等陳腔濫調，這顯然與對立原則相差萬里，難怪漢堡王從此單店銷售額開始滑落，而且從未再回到以前處于對立狀態時的盛況。
漢堡王的教訓還告訴我們，對立策略需要堅持。
（作者為特勞特品牌戰略咨詢公司全球總裁 中國區總經理）
