2017年10月，美特斯邦威在三季度財報中預虧，預期2017年凈虧損2.071-3.624億元，此前，三年內已關店1600家，創始人周成建已于2016年11月辭職；波司登2015年關店超5000家，2016年關店近550家；達芙妮報告顯示，前三季度核心品牌業務同店銷售大跌19.7%，凈關閉門店總數達到400間;李寧半年時間關店1200家。服裝零售業的寒冬依已經來臨，Lily女裝卻能在整個行業哀鴻遍野的情況下逆勢增長60%，Lily女裝創始人陳川陳總，在厚德第51期定位同學會的課堂上，和大家分享了Lily的定位經營時間以及成長歷程。

Lily女裝現狀

Lily目前在全國700多家店，覆蓋全國270多座城市，在俄羅斯、沙特、泰國、新加坡、科威特等10個海外國家開設零售店鋪逾70家。Lily現在直營和代理各占50%，一年的銷售額大概在20個億，只有這一個品牌，在區域市場比如上海，基本可以做到3個億，排名大概在少淑品牌的第三位。在北京和深圳，排名大概在前七的位置。

發展初期：快仿+代理，迅速站穩腳跟

Lily女裝創辦于2002年，啟動資金450萬。起初是做外貿生意，陳總憑借敏銳的商業觸覺，預感到國內的巨大市場空間，所以做了Lily女裝這個品牌。Lily發展的前期，也用過很多的仿款，購買樣衣仿制，搭配一些好的形象，加上代理商迅速發展起來。很多品牌在發展前期都是這樣做的，包括太平鳥還有歐時力。當時國際上的競爭對手不足以覆蓋中國這么大的市場，所以在二三線的市場依然有空隙，二三線市場商圈比較分散不夠集中，所以代理商在當地有一定的影響力，Lily和代理合作，開拓渠道，借勢發展起來。

像波司登、杉杉、雅戈爾最早都是前店后廠、樣式廣告、做批發，后面靠仿款、靠形象、靠代理商把企業做起來。但是在今天，這種方式已經玩不轉了。每個時代都有每個時代的不同特征。

轉型期：找準“上班需求”的切入點，搶先進入市場

2012年當時的外部市場環境是少淑女裝品牌托管了“上班需求”，像歐時力、依戀、only、very moda、優衣庫等品牌已經把少淑女裝市場瓜分掉了。Lily企業內部開始關注“上班需求”。開始思考怎樣為消費者提供能夠滿足上下班需求的時裝，與傳統的女裝有一些差異，設計風格偏大方，不夸張。當時西裝、外套、風衣是lily的主銷品。但是品牌還是屬于顧客認知的備選，不是首選。此外隨著時代的變遷，上班需求的時裝也在不斷要求升級，尤其是關鍵時刻的服裝，陳總察覺到當時少淑女裝缺少一個專業品牌，當時大家都做得大而全。Lily的特色也在這么多年的經營當中逐漸累積出來。Lily想把這個特色進行強化，需要開創商務時裝的新品類，強化顧客的認知。

成長期：從產品經營轉向定位經營

2012年陳總開始接觸定位，于雷老師的一句話打動了陳總“如果沒有戰略定位的話，你的組織會有很多多余的動作”。于是請了厚德到企業里講課，帶領高管團隊一起聽，有一位負責營銷的副總當場就聽哭了，收獲特別大，整個高管團隊都特別有共鳴。當時Lily的經營規模是700多家店，7個億的規模，利潤大概在四五千萬。

商務時裝：商務or時裝？

后來請了特勞特團隊來做咨詢，定位在“商務時裝”上，2013年開始定位落地實踐，直接使用定位，對于整個組織來說也是一個很大的挑戰。2013年Lily的一個重大轉變是開始投入廣告。Lily的媒體投放年度費用從2013年的6千萬一直在增長，明年預計投放費用在1個億左右。包括地鐵、數字媒體、分鐘傳媒、機場、戶外媒體等等。 到了2013年中段，Lily的經營規模達到了10個億左右，這個是企業發展的自然慣性帶來的。

2014年，因為外部競爭環境的變化，Lily業績增長開始有壓力。Lily的購買人群發生變化，主要以公檢送（政府人員、法律從業者以及送禮人情）為主，引起了陳總的警惕，Lily最初的發心是要創建一個面向大眾的品牌，如果購買人群的年齡段越來越大，可以說是品牌走向死亡的前兆。2015年，整個企業基本沒有增長，2016年，Lily做了一個戰略重心的調整，商務時裝的核心在時裝上，不在商務上，以往設計師設計的關鍵時刻的服裝，氣場太強大，普通消費者很難hold住，所以Lily女裝把重心又重新調整到時裝上，消費人群開始發生轉變，2017年上半年，業績增長了34%?，F在Lily也在做全渠道的調整，打通線上線下。

企業家都希望通過戰略的手段謀求企業的長遠發展，但是在搞錯戰略方向的情況下，企業會面臨滅頂之災。

陳總將自己這么多年的定位實踐歷程總結成了四點體會：

一、           定位是一定要實踐的。2014年，整個企業的經營壓力很大，產品做的很商務，后邊一旦調整過來，通過市場反饋，才會發現實踐才是檢驗真理的唯一標準。

二、           要懂得選擇。做定位的經營者，是要有戰略的企圖心的。不是產品更好，利潤就會更好，從渠道優化到產品優化再到認知的競爭，需要不斷調整企業的定位，并根據定位進行戰略取舍。

三、           勝不可求。不求勝，要求不敗。Lily女裝從最初的400多萬現金發展到現在，就是因為一直在慢慢積累，不盲目擴張。

四、           聚焦。做戰略強調外部視角，以前Lily跟歐時力以及韓國公司、丹麥公司比，根本沒有競爭優勢，所以Lily才在另外開辟一個戰場來和競爭對手進行pk，聚焦在一個細分品類上，啟動顧客心智，做到極致。未來lily會以商務時裝作為戰略，來驅動Lily的發展，朝著成衣的方向去做商務時裝。

精彩問答：

深圳金泰熙服裝實業有限公司總經理秦寧：“陳總好，我也經營了一家服裝公司，以前是在云南做，去年在深圳做，我們在做什么有點說不清楚。主要面對的是批發市場和檔口還有全國一二線城市的服裝精品店。從19歲做到現在，做了20多年，但是在模仿和渠道上一直沒有突破，看看您對于我們有哪些建議?！?span>

陳川先生：“革命不分先后，那么多年的積累不能白費?？赡芤パ芯恳幌伦约旱南M者，為什么購買，或者是想一下我要成為什么樣子。首先要跳出來，用外部思維去思考。要倒推，模仿沒關系，要有神韻，不能今天模仿這個，明天模仿那個，很難累積。商場如戰場，它的博弈競爭是一樣的。以前的戰爭中羅馬君是最強的，羅馬方陣，后來是蒙古騎兵，再后來是拿破侖的炮兵，再后來是坦克，裝甲的力量。英法的力量比德國要大得多，為什么德國的戰略戰術更成功呢？把這些突擊力量結合在一起?，F在打法已經全部變了，突擊力量很重要，制高點要先搞清楚。這個中間既要有定位，清楚我們要成為誰，還要掌握突擊力量?！?span>

（關店數據來源：中國服裝網、中國時尚品牌網）