企業戰略定位應當以品牌為單位，以企業為競爭單位則會存在一系列的弊端。

以企業為競爭單位，將停留于產品經營，難以打造出品牌同時不能有效贏得顧客，無法獲得合理利潤。

2005年，華源集團財務赤字被并入華潤集團，華源集團先是大步擴張，成為資本市場和媒體熱點，然后突暴財務造假丑聞，頃刻間跌落。

原來，華源集團便是以企業作為競爭單位的典型。1995年，華源收購包括常州化纖在內的六七家區域性龍頭企業，并于1996年重組上市；1997年收購浙江鳳凰化工，更名“華源制藥”，依此為平臺收購了另一批地方性醫藥企業，而后于2002年、2004年成功收購上海醫藥集團和北京醫藥集團，成為醫藥業的巨無霸。頻繁的收購，使得企業的規模急劇膨脹，但是企業規模并不代表競爭力，外部競爭定位的不足促成了企業的崩潰。

此外，以企業為競爭單位還可能導致另一個癥狀：先有公司戰略，后有競爭戰略。華源創立之初就確立了很高的目標：“打造中國華源長江工業走廊”、“貫通紡織產業鏈”、隨后又轉向了“中國農機航母”，還一度提出了“要做日化產業航母”，2002年到2004年，則著眼于“中國醫藥航母”。而這些從紡織業轉向醫藥的目標，依然是依標桿法而來的，世界上的大醫藥企業如巴斯夫、葛蘭素·史克等，都是從紡織業轉過去的。

此外，以企業為單位，騎墻戰略則自然而然就產生了。華源集團的眾多目標便很明顯地表現了這一點。以一個品牌騎跨多領域，破壞品牌特定產品或服務的代表性，妨礙了品牌的打造。

企業的發展應當以打造品牌為主，以強勢品牌贏得客戶。只有這樣，公司對于社會才是有價值的，否則再大的集團無法創造客戶和贏得利潤，對社會都是毫無意義的，便失去了存在的目的。