2014年5月22日，京東登錄納斯達克，開創了中國零售業的傳奇。2016年10月阿里云棲大會上，馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。” 易觀咨詢統計報告顯示，近年國內線上零售增速放緩，獲客成本提高。以頭部的天貓和京東為例， 2017年二季度的獲客成本均已超過200元，和2015年同季度相比較漲幅分別高達59.65%與164.11%。

實體零售焦慮更甚， 2017年，商務部數據顯示，重點監測的2700家典型零售企業銷售額同比增長4.6%。線下、線上企業打破“對立”的格局，謀求共同發展，推動新零售浪潮來襲。從盒馬鮮生、永輝“超級物種”、小米之家，再到阿里、騰訊紛紛布局新零售，戰火正在向整個零售行業蔓延。廝殺越來越激烈，行業洗牌加速，零售企業該如何獲得長期的競爭力？

2018年8月26日，中國定位培訓第一人于雷老師在中國新華南商業零售總裁班（EMBA課程）的超級課堂上，為現場的企業家學員們進行了詳細剖析。

以零售業巨無霸企業沃爾瑪為例，這家公司由山姆·沃爾頓先生創建于1962年。2017年，沃爾瑪以營收5003.43億美元位列《財富》500強第一，連續多年雄踞榜首。沃爾瑪之所以這么強大，是因為在顧客心智中占據了天天低價的認知，并圍繞這一認知構建了一整套的運營體系，實現了資源的最佳配置。

根據外部顧客的獨特價值來重新組織內部資源，從而使企業有限資源實現價值最大化。  

—— 彼得·德魯克

沃爾瑪早期運營配稱做得非常好，圍繞著天天低價，配稱一氣呵成。

源點人群只針對那些對價格敏感的顧客，依據顧客感知最敏感的商品保持最低價；沃爾瑪成立之初正值美國經濟危機爆發，人們的收入減少，消費能力降低，對日常消費品價格異常敏感，沃爾瑪正是借鑒了之前超市的概念，開在郊區，規模巨大而且租金便宜，裝飾簡單，很多店甚至是由倉庫直接改建的；借助信息化系統，沃爾瑪上千家店之間可以快速溝通，了解每天的銷售情況，查到當天信用卡入賬的總金額，從美國的鄉鎮開始起步，一步步推進；

搭建“零售數據交流平臺”與供應商直接對接，讓他們千里之外也能知道自己的產品銷售的情況，同時協助供應商更好地安排生產、規劃生意、從而賺到更多的錢；高效物流：物流成本全球最低。

在全球品牌戰爭時代，每一個成功的品牌都要在顧客心智中創一個獨特的定位并建立認知優勢，贏得顧客的優先選擇權。

同質化時代僅僅靠滿足需求無法創造顧客，必須要搶占顧客的認知。打開手機上的購物APP，鍵入關鍵詞，無數款來自世界各地的商品供你選擇，全球只有一個市場。可以說每一位企業家都在經營全球化企業，因為全球化競爭沒有距離，只有一指之隔。移動互聯網時代我們看似離顧客更近了，其實遠了。

顧客的購買模式發生了變遷。顧客只購買心目中第一認知的產品。決定企業生死的一刻即為顧客選擇產品的那一刻。