方太集團(tuán)1996年成立，至今15載有余。在競爭高度白熱化的家電行業(yè)做品牌十分不易，方太成為公認(rèn)的中國高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者。
在創(chuàng)立方太之初，通過將近一年的市場調(diào)研，我們的定位非常清楚，只做吸油煙機(jī)，把吸油煙機(jī)做到第一品牌之后，在延伸到廚房的其他產(chǎn)品。這就是方太的專業(yè)化戰(zhàn)略。
但當(dāng)時這個行業(yè)已經(jīng)有幾百家企業(yè)在其中，一些已經(jīng)是龍頭企業(yè)，但是全部處于中低端市場，高端品牌都是清一色的洋品牌。為什么中國的家電企業(yè)不能走高端品牌？因為沒有核心技術(shù)，沒有一個很好的機(jī)會。另一方面，我又發(fā)現(xiàn)，為什么其他家電產(chǎn)品洋品牌都進(jìn)來了，油煙機(jī)的洋品牌卻這么晚才進(jìn)來？因為他們的油煙機(jī)不適合中國市場，二者的烹飪方式完全不同。這是一個最大的機(jī)會，我們恰恰也想樹立一個影響——定位要做成中國本土第一個高端的家電品牌。高端化就是這么來的。
專業(yè)化、高端化、精品化，這就是方太戰(zhàn)略的三大定位。從方太成立直到現(xiàn)在，我們一直堅持的。
創(chuàng)業(yè)初期，方太作為一家全新的企業(yè)，面臨著品牌塑造的問題，我們認(rèn)為體驗確實非常重要。應(yīng)該重在以下三個方面：一是媒體溝通的體驗。如果通過媒體跟目標(biāo)消費群建立一種溝通、宣傳、把產(chǎn)品的優(yōu)勢、賣點、獨特的技術(shù)、設(shè)計、品質(zhì)包括產(chǎn)品背后的企業(yè)文化、社會責(zé)任傳播給消費者，這點是非常重要對的；二是終端購買體驗。企業(yè)在終端上的投入越來越多，裝修越來越豪華，各方面要求越來越高，尤其對高端品牌，是毫無疑問的；三是產(chǎn)品服務(wù)體驗。對產(chǎn)品本身的重要性，因行而異。方太處在傳統(tǒng)家電行業(yè)，而且所有的產(chǎn)品都是需要安裝的。所以，我們的產(chǎn)品服務(wù)體驗非常重要。
因此，對品牌另外一個描述也可以這么說，消費者在體驗之后，在他心智之中留下總體印象，這種印象會給傳播出去，形成口碑，更加強(qiáng)化。大家知道，口碑越來越重要，尤其現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)時代，在電子媒體時代，每個人都是一個小媒體。所以我們必須踏踏實實做好這三大體驗。
在之前的十五年時間，我們很多做法確實暗合了定位理論，但是還是有些方面做得不是很到位。我們也面臨新的挑戰(zhàn)。六年前，一家著名的跨國公司西門子，說要三年做到高端第一；同時，國內(nèi)一些一線品牌看到方太高端定位的成功，也跟隨進(jìn)入高端市場。所以我們面臨洋品牌和國內(nèi)品牌兩方面的夾擊。
在這種情況下，2010年我們進(jìn)行了定位咨詢并展開調(diào)研，得到的建議如下：品牌定位，“方太,中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”；品牌故事，“中國賣的更好的高端油煙機(jī)，不是洋品牌，而是方太，因為方太更專業(yè)”。
還有一個建議：業(yè)務(wù)聚焦。事實上，我們原來盡管說是高端，但是還有一些產(chǎn)品接近高端。我們都接受了，開始實施建議方案。首先是內(nèi)部宣傳和動員；然后是產(chǎn)品調(diào)整，因為要把中端去掉；要把高端再次充實。那么產(chǎn)品就要進(jìn)行調(diào)整；三是整合營銷。所有營銷都回到定位來做；第四步是終端設(shè)計。
以上定位從2011年初開始實施，初步看，高端市場4000元以上的油煙機(jī)，從1月份方太市場占有率30%增長到四月份38%，領(lǐng)先第二名63%。大家知道傳統(tǒng)家電行業(yè)已經(jīng)是一個壟斷型的市場占有率格局，方太在中高端還能取得增長，還是很困難的，特別是在放棄中端市場的情況下，整體銷售增額長還是高于行業(yè)很多。另一方面，在落實三大戰(zhàn)略定位的實踐中，我們自身也逐漸摸索出一些原則。其中，最重要的是“三不原則”：不打價、不貼牌、不上市。
“不打價”，作為高端品牌，方太肯定不會依靠低價策略取勝，所以不打價格戰(zhàn)；“不貼牌”，方太的高端產(chǎn)品堅持自己生產(chǎn)，我們也不給跨國公司貼牌；“不上市”，有很多人問我為什么方太不上市呢？事實上，這是一種抉擇。我們現(xiàn)在非常崇拜歐洲的一些高端品牌，他們都是堅持50年、100年以上，甚至200年、300年。做高端，最重要你要耐得住寂寞，禁得起誘惑，你不能看看中低端市場大就眼睛發(fā)紅，更何況方太只有15年時間，必須堅持到30年、50年以上，作為中國高端家電你才能算穩(wěn)固，沒有這個沉淀不行。如果選擇上市，就會面臨資本對你的高成長的要求，這跟高端定位是矛盾的。所以我只有選擇不上市，我相信我們能夠堅持下去。
通過不斷明確定位。方太正在朝著受人尊敬的世界一流企業(yè)邁進(jìn)。
資深戰(zhàn)略定位實戰(zhàn)專家謝偉山點評:
產(chǎn)品和戰(zhàn)略在營銷理論界各代表一種觀點。一個是內(nèi)部視角，一個是外部視角，都很重要，企業(yè)家缺一不可。從外部視角來看，企業(yè)知道自己存在的理由，如方太，發(fā)現(xiàn)吸油煙機(jī)機(jī)會很大，茅總把所有人財物集中在這里面。定位首先是企業(yè)經(jīng)營堵塞起點，起點錯后面全錯。
作為一個后發(fā)達(dá)國家，我們可以看到，歷史大國都是通過新興技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)崛起。比如英國通過從發(fā)明蒸汽機(jī)，到機(jī)房、紡織等等慢慢引領(lǐng)全球，成為一代強(qiáng)國。美國通過汽車、電子、石油、鋼鐵、航天航空、通訊等等走向全球，成為強(qiáng)國。但是這個歷史的規(guī)律被一個國家所打亂，上個世紀(jì)，日本人在技術(shù)上并不領(lǐng)先于全球，但是他通過一些軟實力，通過引進(jìn)戴明、引進(jìn)德努克，通過管理躋身全世界。
所以，我們中國怎樣崛起？現(xiàn)在做航天航空，提倡自主創(chuàng)新這個很重要，而且中國人很聰明，未來一定會有收獲，唯一的問題在哪？我們需要時間。美國輝瑞制藥公司一年的研發(fā)費用是80億美元，跟它比起來，我們就是1958年“大煉鋼鐵”的土高爐，憑技術(shù)這條路實力相差太遠(yuǎn)了。大家知道慢了等不起，這就是定位在中國實踐的意義。我們可以像方太戰(zhàn)勝西門子一樣，我們通過高明的戰(zhàn)略去實現(xiàn)，這才是中國企業(yè)家要超越自我的地方。
所以，管理、產(chǎn)品質(zhì)量和戰(zhàn)略同等重要。