1968年，七喜汽水通過將檸檬汽水重新定位為“非可樂”而獲得巨大成功。這里的秘密在于，一個成功的定位往往借助了競爭對手的強大力量而起飛，“非可樂”借用了兩樂在顧客心智中的強大力量，當顧客偶然間不想喝可樂時，七喜就成了首選。借力兩樂將其他飲料的生意奪過來，七喜因此成就了第三飲料品牌。1978年，菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）以5.2億美元這一當時企業購并案上極高的價格收購了七喜公司。
其時，菲利普·莫里斯公司的萬寶路香煙和美樂Lite啤酒剛剛在市場上大獲全勝，公司決定把同樣的策略應用于七喜汽水。他們把七喜汽水的廣告預算翻了一番，增加到了4000萬美元，發動了一場 “張揚雄心”的戰役，立志擺脫“非可樂”的從屬定位，要讓“美國看好七喜汽水”。然而定位的擱置很快帶來了后果，七喜汽水的實際銷售情況與新“戰略”唱了反調，成為名符其實的“美國看衰七喜汽水”。該年七喜汽水是軟飲料業10強中惟一一家銷售量下降的，它在軟飲料市場中的份額下降了10％。
那時七喜汽水將重心放在了廣告上，告訴人們美國正在“看好七喜汽水”，表現強調歌曲和舞蹈的感染作用。這和可樂類飲料撞個正著，沒有飲料比可口可樂和百事可樂投入更多的廣告，也沒有誰唱得和跳得比兩樂更強。
我們從戰略角度解釋了七喜汽水滯銷的原因，以及為什么“看好七喜汽水”的策略會失效。七喜汽水最初的成功，緣于建立了可樂替代品的定位，因此把生意從姜汁汽水、根汁汽水、橙汁以及其他的可樂替代產品那里奪走。當“非可樂”定位到位之后，七喜已經是第三位的飲料公司了，戰爭的性質也發生了轉變，應該是轉向進攻戰的時候。這時它沒有利用好兩樂的強勢，沒有從其中的弱勢去打攻擊戰，反而一頭撞向了領先者的強勢。這也難怪，由一場戰爭轉向另一場戰爭，需要重新定位的知識，要想讓可口可樂和百事可樂的消費者把目光轉向非可樂飲品，就需要將非可樂重新定位，這是全新的課題。
領導者強勢中的弱點是什么呢？看一下可口可樂罐上的說明，就會看到機會在哪里。可樂罐上列有如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸、香料、咖啡因。咖啡因？是的，所有可樂飲料都含有咖啡因，這是可樂果中固有的成分，遵照聯邦政府法規，可樂中不含咖啡因的話就不屬于可樂飲料。也就是說，可樂因為咖啡因而成為可樂，當對手放棄咖啡因時，法規就不允許它再叫可樂了，這就是七喜汽水重新定位自己的機會所在。
1980年，我們向七喜公司推薦了將“非可樂”重新定位為“不含咖啡因的汽水”這一戰略。從顧客群方面看，誰喜歡喝軟飲料呢？當然是那些孩子們，父母去超市將飲料買回堆在冰箱里，孩子們就去冰箱里拿飲料。但父母們并不想讓孩子們興奮起來，何況這還可能對兒童的大腦發育有害。七喜可以重新標榜自己的差異化價值：父母不能給孩子喝咖啡，那么也不應該給孩子喝同樣含有咖啡因的可樂，而七喜是不含咖啡因的汽水。
這一建議上呈七喜公司后，一位副總裁認為這樣不夠紳士，說不愿意用這種方式推銷產品。可是結論下得太早了，沒有多長時間他們就開始喪失市場份額。1982年伊始，公司只好放下紳士架子，決定起用兩年前的“不含咖啡因的汽水”戰略。結果七喜汽水大放光彩，不僅牢牢占據了飲料業第三的地位，最終還真的逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可樂，并因此產生混亂和受到重創。
然而好景不長，七喜公司接下來連犯了三個戰略配稱錯誤。其一，他們也推出不含咖啡因的可樂“萊克（Like）”，分散了兵力還讓消費者產生疑惑；其二，他們忘了“非可樂類飲料”這一重要基礎，僅僅指出七喜不含咖啡因是不夠的，還必須強調自己是“非可樂類飲料”，是可口可樂和百事可樂的替代品。本質而言，新戰略是為“非可樂”重新定位，只有在“非可樂”這一品類上發動“不含咖啡因”戰略，才是距離最近、火力最佳的出擊點。舍此要害，無異于損耗了一半以上的火力。
再后來，七喜公司的精力愈加分散，它在“不含咖啡因”的價值中又加了一條“不含人工色素”。不含人工色素？這并非對手強勢中的弱點。商戰的目的是給敵人制造混亂，而不是給自己制造混亂。